sábado, 27 de março de 2010

PERGUNTAS & RESPOSTAS TRABALHISTAS

01) Qual o prazo de prescrição do direito de interpor reclamatória trabalhista ?

Resposta: O direito de ação quanto a créditos resultantes das relações de trabalho prescreve:
I - em cinco anos para o trabalhador urbano, até o limite de dois anos após a extinção do contrato;
II - em dois anos, após a extinção do contrato de trabalho, para o trabalhador rural.

Fundamento Legal: Artigo 11, incisos I e II, da CLT.

02) Quando se torna obrigatório o controle de jornada de trabalho e como ele é feito?

Resposta: Para os estabelecimentos de mais de dez trabalhadores será obrigatória a anotação da hora de entrada e de saída, em registro manual, mecânico ou eletrônico, conforme instruções a serem expedidas pelo Ministério do Trabalho, devendo haver pré-assinalação do período de repouso. Se o trabalho for executado fora do estabelecimento, o horário dos empregados constará, explicitamente, de ficha ou papeleta em seu poder.

Fundamento Legal: Artigo 74 e § 2º da CLT

03) Em que período deve a empregada gestante se afastar e retornar em licença-maternidade?

Resposta: A empregada deve se afastar em licença-maternidade durante cento e vinte dias, com início vinte e oito dias antes e término noventa e um dias depois do parto.

Fundamento Legal: Artigo 93, “caput”, do Decreto 3.048/99.

04) A empregada tem direito a intervalos para amamentação de seu filho após o retorno da licença-maternidade ?

Resposta: Para amamentar o próprio filho, até que este complete 6 (seis) meses de idade, a mulher terá direito, durante a jornada de trabalho, a 2 (dois) descansos especiais, de meia hora cada um.
Quando o exigir a saúde do filho, o período de 6 (seis) meses poderá ser dilatado, a critério da autoridade competente.

Fundamentação Legal: Artigo 396 e § único da CLT.

O RH EFICAZ



Não basta contratar um "bam bam" para a gestão dos Recursos Humanos da empresa. A eficácia de quem cuida de pessoas e de talentos depende do verbo "vivenciar" aplicado aos quesitos básicos do segmento de negócio em que a empresa atua. A seguir um estudo de caso para reflexão desta situação.

Ele é o gerente de RH de uma grande indústria. Trabalha todos os dias numa linda sala da matriz, e chegou até aí graças ao ótimo currículo que acumulou. Vários auxiliares formam seu grupo de ação. Uma das filiais precisou com urgência de um aumento em seu quadro de funcionários. A comunicação era bem feita em toda a região de interesse, mas pouquíssimos candidatos apareciam para a entrevista de seleção.
Questionado sobre a razão desta ineficiência, nosso gerente explicou que havia destacado seu melhor assistente a ir até a filial, e que este havia constatado estar tudo certo no processo de comunicação. Em sua avaliação, o problema era mesmo a escassez de mão-de-obra local. Foi quando o diretor do setor questionou-o: “E você esteve lá para averiguar?” A resposta foi o típico falatório destas ocasiões, ou seja: “blá blá, blé blé, bli bli”. Nada com nada. Não sei por que as pessoas acham mais "profissional" construírem uma "desculpa corporativa" ao invés de ir direto ao ponto, apenas respondendo sim ou não.
Façamos uma análise do problema. Todos os livros propõem que o pessoal do RH vivencie o negócio da empresa. No dicionário, o verbo vivenciar significa: "viver uma dada situação deixando-se afetar profundamente por ela". É obrigatório, portanto, que pelo menos o gerente experimente as situações próprias do segmento em que a empresa atua, pois, na condição que ocupa, tomará parte nas decisões que envolvem "gente".
Parece óbvio, não? Ele cuida das pessoas assim como o suprimento cuida de estoques físicos e a engenharia faz projetos de produtos. Ele está aí para descobrir de que modo as pessoas darão de si na medida requerida pela empresa. Ele deverá determinar as estratégias para que façam isso. Metalúrgicos têm necessidades diferentes de pedreiros que, por sua vez, diferem de químicos.
Como o RH terá a visão clara do que falta aos funcionários que ele administra? Não é sentado numa sala, cercado de auxiliares que ele terá a resposta. Seu papel ficará a dever. Desgraçadamente, porém, é isso o que ocorre em um grande número de empresas. O gestor deduz saber o que deve ser feito e age à luz de suas deduções, contudo não tem como tomar decisões acertadas fora do contexto real.
Os operários da indústria do nosso amigo em foco trabalham em galpões onde a temperatura média é de 40 graus Celsius. Ele, por sua vez, passa o dia todo à temperatura controlada de 23 graus, música ambiente, água fresca, poltrona estofada e cafezinho (quando se acha entediado). Ao deslocar-se até a filial, descobriu que uma grande construtora remunerava novos contratados com um piso salarial superior ao oferecido por sua empresa. Retornou à matriz, expôs o problema ao diretor e ambos decidiram melhorar os benefícios disponibilizados. O problema foi superado. O quadro ficou completo em uma semana.

Competência é função direta de atitude. No caso especial do nosso gerente, competência dependia mais de tirar o traseiro da cadeira e suar um pouco ao lado das pessoas a quem ele se propunha a cuidar. É o tipo de situação para a qual intuição, informe telefônico, experiência anterior e remessa de assistentes resolvem tanto quanto chá de camomila a úlcera estomacal.
O negócio é ir a campo e parar de intuir